绩效管理第一章第四节学习课程-绩效管理的四大参与主体
院校：重庆理工大学研究生培训
发布时间：2020-02-07 15:35:53
（一）高层管理者
高层管理者又具体分成意事会成员和经营货子成员，蕴事会负责确定企业的使命和追求，公司放略规划和放略目标，并督导战略规划的落实。首先，绝营班子负责企业运营，实现战略目标和战略规划。其次，在绩效目标和绩效指标件系的构建阶段，经营班子成员不仅要在企业层面广泛支持此项牵涉面广的工作，还要为领导层提供其所关注的一些关键性指标的名称。
进入绩效管理实施流程以后、经营班子成员依然不能置身事外。首先，要指导各级各部门进行绩效计划的制定，包括制定年度经营方针和目标、制定企业年度计划、主持经营研讨会，确定改进计划与部署以及主持制定部门或子公司绩费计划，并与下属企业或部门签订业绩合同。其次，在绩效实施与辅导阶段，他们要依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系，并及时向相关人员器供指导意见、关键资源和重点支持。再次，在绩效评估阶段，他们要主持经营研讨会和述职会，要审批评估制度并负责评估企业、部门以及中高层管理人员的等效。
最后，在绩效反馈与改进阶段，高层管理者不仅要对下属部门和人员的绩效结果进行评价和确认，还要明确评估结果与浮动工资挂钩系数，明确评估与晋升的关系、评估与奖金和福利的关系、评估与职位调配的关系。
（二）被考核主体（管理对象）
被考核主体根据绩效管理层面的不同而有所区别。企业层面绩效管理的渡考核主体是总经理和副总经理；部门层面绩效管理的被考核主体是部门负责人个人层面绩效管理的被考核主体是员工。被考核主体（管理对象）是绩效的实际创造者，他们在绩效管理中担当至美重要的角色。被考核主体（管理对象）必须充分了解企业整体战略、所属部门质上级本年度要达到的战略目标，理解上级领导的工作重点并对此有共识及承罐：须清楚了解本企业、本部门或个人本职岗位的职务说明及岗位要求：能主动提出具有挑战性而又切合实际的工作目标，并能提出能实现工作目标的各种方法的建议，以助上级领导开展工作，帮助部门实现目标；通过具体行动，争取实赚量标，并显示能实现目标的能力；向上级领导反馈工作中所遇到的困难，寻求解决间题及改善绩效的方法，在工作中不断听取上级领导对其工作表现的反馈及章见，胆诚地听取上级领导的建议，并不断做出改善。
（三）评估人（直属上级）
评估人根据绩效管理层面的不同面有所区别。企业层面绩效管理的评估人是受重事会授权的绩效考核委员会，部门层面绩效管理的评估人是分管该部门的经营班子成员（总经理或副总经理），个人层面绩效管理的评估人是部门负责人。评估人应该帮助其下属提高绩效水平，共同达到本部门的绩效目标、困此，每位评估人应该将公司的愿景、战略目标，特别是所属部门本年度目标清晰地传达到每一个被考核主体，并让他们清楚了解其本职工作与所属部门完成端效目标的关系；让被评估人了解企业及上级对他们的期望，并同下属员工一起共同确定绩效计划，经常提供指导及反馈，对被评结人的杰出表现做出响应，并对不足的表现实施辅导和更正；对被评估人提出的问题及困难提供协助或指导；向被评估人指出需要改善的地方，并监督其改善进度；向被评估人及有关人等收集资料，根据拟定的工作目标来评估其表现；对被评估人进行有建设性的年中及年终评估；公正地评估被评估人的表现，发掘其发展需要，与被评估人谈论其个人事业抱负及其发展潜能；提供所需资源和培训，以协助其完成工作目标；严格遵守上级制定的硬性评估等级分布比例的规定；根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励的实际金额。
（四）人力资源部
人力资源部在绩效管理体系中主要是协助绩效考核委员会工作。在没有绩效考核委员会的企业，人力资源部充当组织者、协助者和专家的角色，其主要职责是确认绩效评估程序符合绩效管理手册的要求；组织“评估指导培训”，对评估制度及评估表的使用进行解释；根据员工投诉的情况检查绩效评估结果，并与其他同等级的员工作比较，以保证评估结果恰当及公正；确保公司绩效评估按时并高质量地完成；检查所有绩效评估表是否已由被评估人及评估人同意并签署，借此步骤排除事后纠纷的可能性；分析绩效评估结果；综合各部门发展要求和需要，制定相应的培训计划和进行相应的培训。
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