(3)可接受性标准。可接受性标准主要用来分析企业战略与企业利益相关者的期望的密切关系，分析企业战略是否能够被企业的利益相关者所接受。
2.战略选择的方法
战略评价和选择的过程是:首先，要根据企业内各项业务的优势、相应的产业特征及发展阶段,分析企业目前业务组合状况;其次,用一定的评价标准为各业务单位制定出发展前景和目标,得出相应的战略态势选择，考虑到战略的特点及企业所面临的多种战略选择，在进行战略选择过程中，企业一般要借助于战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的。
常用的战略评价与选择分析方法有SWOT分析法、BCG矩阵法、GE矩阵。
(1)基于SWOT分析的战略选择。
SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对企业外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。这种 方法首先对企业外部环境进行分析,找到企业在行业中获得成功的关键因素;认识环境中存在的机会和威胁;其次，正确认识企业内部资源条件，以识别出内部的优势和劣势,最终找到自己的核心能力;第三，把机会(Opportunities)、威胁(Threaten)、优势(Strengths)、劣势 (Weaknees)一一列举出来，并依照矩阵形式排列，最后，把各种因素相互匹配起来加以分析,进而选择适当的战略。
在完成环境因素分析和SwOT矩阵的构造后，便可根据SWOT矩阵帮助企业做出合适的战略选择。战略选择的基本思路是:运用系统分析的综合分析方法;将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，选择出一系列企业未来发展的可选择对策。
① SO战略。当企业发展外部面临机会而内部又具有优势时，通过利用企业内部优势去抓住外部机会，是企业机会和优势最理想的组合。这时的企业可以凭借企业的长处和贤源来最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机会，此时企业应该采取增长型战略。
② WO战略。有外部市场机会但缺少内部条件时，企业可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效地利用市场机会。比如，当市场对于汽车某配件的需求大大提升时，某个光车制造企业因缺乏这方面的技术而无法有效利用市场机会时，企业可以通 过WO战略来获得这项关键技术,比如通过购买这项技术的专利或与拥有该技术的公司结为战略联盟,来扭转内部条件不足的局面，进而更好地利用市场机会。
③ ST战略。当企业具有内部优势,但正面对不利环境的威胁时,企业应该运用所具有的优势来规避或减少外部威胁的冲击，此时企业可以考虑采取多元化经营战略。利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，如果企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服环境中所面临的威胁。
④ WT战略。当外在风险和内在劣势并存的情况下，企业应该采取减少产品或市场的紧缩型战略，或是改变产品或市场的放弃战略,以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消退。这种防御性战略，可用来规避外部威胁和内部劣势带来的不利影响。
(2)投资组合分析法。
投资组合分析法是多元化企业制定企业战略时最受欢迎的工具之一。该方法在20世纪70年代和80年代曾被半数以上的大公司采用。
①波士顿矩阵分析法。
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在20世纪60年代为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。其基本思想是将企业生产经营的全部产品或者业的组合作为一个整体进行分析,通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。通过该方法，可以帮助企业找到使其内部资源和外部环境结合的适当的业务战略。波士顿咨询公司认为，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当采取什么样战略的两个基本参数。
通过波士顿矩阵图的分析，可以将企业的经背业务划分为四种类型:高增长、强竞争地位的明星业务，低增长、盟竞争地位的现金牛业务;高增长、弱竞争地位的问题(幼童)业务；低增长、明党争地位的瘦狗业务。依据每个业务所处的地位分别采取不同的战略。
A.问感(幼童)业务。这类业务处于高增长、低竞争地位。这类业务的市场增长率商，表明市场前最美好，有进一步发展的机会;但其相对市场份额低;表明它们的实力不强，利涧较低，如果要加以发爬就必须大址追加投资，使之成为明星业务。然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问题业务要一分为二，对于那些确有发展前途的业务应采用扩张型战略，追加投资,增强其竞争地位,使之转变成明星业务，如果认为某些问题业务不可能转变为明星业务;那就应当采取放弃战略。
B.明星业务。这类业务处于高增长、强竞争地位。通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。这些业务的相对市场份额高,反映企业竞争能力强，有优势;而市场增长率高,反映这类业务处于迅速增长的市场，市场前景美好,有进一步发展的机会。明星业务的市场增长率和相对市场份额都较高,因而所需要的和所产生的现金数量都很大，显而易见、最佳战略是对明星业务进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。当产品的市场的年成长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场份额,明星业务就可能成了现金牛业务。
C.现金牛业务。这类业务处于低增长、强竞争地位。这类业务的相对市场份额高吗，反映企业竞争地位强,有优势;但市场增长率不高;表示处于成熟的、增长缓慢的市场中。较高的相对市场份额带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投人。因此，现金牛业务通常产生出大量的现金余额。对这类业务适合采取维持现状的稳定战略,尽量保持其现有的市场份额,而将其创造的利润加以回收,用来满足其他业务的发展扩张需求，如果现金牛业务突然失去其相对市场份额，企业就必须把大量的货币投人该业务中以维持其市场领先地位。如果公司把全部现金都用来支持其他业务，现金牛业务有可能变成瘦狗业务。
D.瘦狗业务。这类业务的相对市场份额和市场增长率都较低;表明这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利洞极小，不能成为企业主要资金来源。这类业务既没有多大实力，又无发展前途，再去追加投资已不合算。因此，企业对待瘦狗业务一般采用清算战略或放弃战略。
②通用矩阵法。
通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同提出的种战略选择方法，通常又称为GE矩阵或九盒矩阵。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵来定位出各经背单位在总体经营组合中的位置，据此来制定不同的战略。通用矩阵相对波士顿矩阵有了很大改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变址。通用矩阵法，常用来分析企业处于不同地位的经营业务状态，使企业更为有效地分配其有限的资源。通用矩阵的横轴表示业务的竞争地位，纵轴表示行业吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某一业务在矩阵中的位置或象限。矩阵中的圆圈面积代表行业规模，其中扇形部分(涂黑部分)表示某项业务所占有的市场份额。
影响行业吸引力的因素;有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构.竞争结构、技术及社会政治因素等。
影响经营业务竞争地位的因素,有相对市场份额、市场增长、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
企业利用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分配方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。
通用矩阵把企业的各项业务分成九类或九个象限。不同象限的业务，有着不同的业务特征或经营特征，左上方三个象限内的业务一般都是处于行业吸引力较大、竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景，而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略,以促进其进一步发展，为企业创造更多的收益。有的行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期,但在同行中实力却很强;有的在同行中实力不强或很弱,但所处的行业却有前最或吸引力;有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态。对这三类业务应有选择地投资，作为次优投资对象;对那些经分析确能为企业带来收益的业务应投资扶持;其余的应抽资转向或退出。普遍处于行业吸引力不高、竞争实力也不强甚至很差的地位。一般应采取不投资战略，对一些还有利的业务,应采取逐步收回资金的转向战略,而对不盈利又占用资金的业务,应采取放弃战略或清算战略。
